[怎么做预算]怎样做预算
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[怎么做预算]怎样做预算
预算大致分为五种类型：1、收支预算。2、时间、空间、原材料和产品预算。3、基建费用预算。4、现金预算。
5、资产负债预算。预算的编制步骤：1、建立预算制度。2、上层主管将可能列入预算或影响预算的计划和决策提交预算委员会。
3、负责编制预算的主管人员向各职能部门提出有关预算的建议并提供必要的资料。4、各职能部门根据企业计划和所拥有的资料，编制本部门的预算，并相互协调可能发生的冲突。
5、将职能部门的预算汇拢，整理编制成总预算，并与你资产负债表及损益表计算书，最后，将预算草案交预算委员会和上层主管核查批准。
批准后，在实施过程中，必须常常检查和分析执行情况，必要时可修改预算，使之适应组织的发展。更多财务知识来源：高顿财务公益活动策划的预算就要掌握你做策划的流程和发生的费用,但是有些流程是可以省的,谢谢!
听起来很简朴，做起来要点功底的。算量、计价其实牵涉的面很广，要通达计算规则，纯熟把握施工规范及施工工艺，了解材料、人工及机械的市场行情，吃透政府的指导文件及强制性规定等等。
怎么做预算_怎么做预算
亲，这就是预算存在的意义了，一个项目存在预算，是为了直观的对这个项目工程造价有个了解，做预算可以说，您先算工程量，在套定额，加上税金什么的，就完成了。
[怎么做预算]怎么才能做好预算呢
1、首先，不要忙于去做预算，要多看定额的说明与计算规则，看一遍要有一遍的收益，不要死背硬记，能够理解，从中能够不断看出它的精髓，下一步开始学习定额的分项，可以采取两种方式，刚开始对定额
不认识可以按照定额编制顺序进行分类或者施工顺序划分，后者更适合于有现场经验的人。2、“万丈高楼平地起”，刚做预算也是这样，先从基础做起，依次主体，装修，零星项目。
下一步就是加强试图能力，也是最难的一步。说起看图，可能我们在学校都学过，不就是几张平面图和结构图么，其实没有那么简朴，让你看图就是让你挑毛病，初学时可以和总工多学习，他们是将图纸的东西变为实物的建设者，现场经验及处理问题方面相称丰富。
例如处理墙不交圈的问题，梁的位置跑到了门窗洞口上，梁的高度太高不能保证洞口高度，在上人阳台处出来了上翻梁，上下墙厚不同上翻梁突出墙外，框剪结构钢筋梁墙交界处怎么处理，是绕过还是颈缩，倒挂梁柱的钢筋锚固，下端是开口还是闭口等等。
觉得自己看图能力可以后就开始做预算，要是现场施工预算员，做完预算再跟着进度走会更好的，学习会更快实物的东西便于理解，当然要是能碰到好师傅教你就更好了。
师傅领进门，修行在个人，干这一行只要下辛劳就行，多做预算，多与外界预算员接触，多参与结算方面的工作，这些对于迅速提高业务水平是非常必要的；还有一点就是做每一份预算都力求精益求精，不可敷衍工作，这样你的交际圈就会越滚越大，坐在家里就能挣钱了。
现在科技发达了，各种系列的预算软件越来越多，逐步的取带手工操作，那么我们现在应该干些什么呢？学软件，浮浅的学习是学习基本功，人的心理通常就是追求成就感，向广联大
等软件算量三维显示出自己的劳动成果，其实那只是一种虚荣心罢，因为我们做的是预算，重在造价成果，即使你的图再好老板也不会去看，他关心的就是两个字钱和利。
无论是手算还是软件你走哪一种路径最终都是一样（条条大路通罗马，哪个快用哪种方法）。要想做预算做的更好，就是多拿几个软件和手算做比较，分析原因不要怕麻烦，学到的东西永远是你自己的。
首先,要喜欢这个行业.要不然做的再好也会无趣;一、熟知本专业施工工艺；二、认识定额及有关文件、规定；
三、了解本地市场；四、要细心且有耐心(这点我就做不到，钢筋钩等小处光想偷懒)；五、多向知名人士请教；
怎么做预算_怎么做预算
一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：假如员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。
老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。
通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。
第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来，而不考虑未来和过去应该有本质的不同。
他们的逻辑通常是：我今年有100个客户，明年再增加20个客户，减去明年要丢失的10个客户，我的10%的增长就确定了。
他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件，例如新产品出来会怎么样？人手增加30%会怎么样？改变销售模式会怎么样？
产品提价会怎么样？增加销售渠道会怎么样？增加办事处会怎么样？把客户重新分类会怎么样？用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。
但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题，要解决的就是这个问题。
零基准意味着做预算的时候不是把过去的数字简朴地映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己，假如有这样或那样的条件（产品、人力、模式等），我们可以达到什么样的目标？
第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但假如我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。
但事实是这样的，老板不但得不到自己想要的50%的增长，反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。
这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环，就是让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可，也就没有人会认真地去执行。
所谓的目标就不是目标，而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标，他不会按照这个目标配置相应的资源，例如增加人手或其他投入。
而没有投入，预算目标是根本无法完成的。好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。
不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。
既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说：“胜兵先胜而后求战”。
预算的过程其实就是胜而后战的过程。治理就是胜而后战。我也在考虑开饭店这事给你个案例参考另外问下你的房租多少
门市房的详细尺寸怎样施工设计做了没有市场调研：必须在决定投资前进行具体的市场调查，详细了解目标消费群、竞争对手（包括财务状况、经营现状、员工人数等）、所在商圈状况，以及与餐饮行业相关的法律手续、租赁合同、供给商关系等。
选址条件：所在商圈必须具备办公中央、商业中央、居住中央三个条件，必须是交通便利、视野宽广、50米内有停车位置的标准门面。
餐饮特色：，必须有五个以上价格在60元以上的主打菜。拟定人员：2名厨师，2名助理厨师，4个店面服务员（含领班和收银），月工资总额控制在1万元以内。
开业预备：选址和签约、工商税务消防等政府事务、人员招聘和培训、岗位制度的制定、菜点设计和价格设计、装修配套和店内装饰、供给商接触、首批物料备货、网络推广等等。
开业策划：试营业一周时间择日正式开业，开业庆典连续两周时间，活动期间均可享受活动宣传的优惠；媒体推广策划、户外现场策划、店内布置、促销活动设计等。
投资预算：房租和押金周转资金8万元，固定资产投资20万元（装修15万元，电器和厨房设备3万元，家具装饰等2万元），物料周转资金2万元，合计30万元。
经营成本：房租2万元/月，水电0.2万元/月，人工1万元/月，促销推广平均0.3万元/月（节庆日集中使用，每次5000元左右，全年做5次，其余1.1万元平时使用），税金0.1万元/月，其他开支0.4万元/月，合计每月成本支出4万元，每年成本支出48万元。
固定资产折旧：固定资产20万元，预算2年折旧完毕，即平均每月折旧0.834万元，折旧资金可用于周转，但必须预算2年后重新装修。
盈利预算：预计月营业额12万元，预计65%毛利（内部必须控制75%以上毛利，留足10%空间用于折扣销售）即7.8万元，固定资产折旧0.834万元/月，成本支出4万元/月，净利润为2.966万元。
年净利润为35.592万元。生存分析：单店盈亏平衡点为每月营业额7.44万元，即平均天天营业额0.248万元，年营业额89.28万元。
第一年的年营业额假如低于89.28万元，则不具备生存条件，必须尽快整体商业转卖；第一年的年营业额高于89.28万元，则具备了生存条件，可以设法改善；第一年的年营业额达到144万元则可以迈开步子考虑进一步发展。
利润分配：年净利润35.592万元的60%用于提升品牌、继承投资开店，即21.3552万元；年净利润的40%用于股东分红，即14.2368万元。
扩张计划：假如第一年的年营业额达到144万元且净利润中用于继承投资的资金大于20万元，则第二年开3家分店
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